正版从基础到进阶的人力资源管理实务-绩效篇

企业的绩效管理，是要实现有战略价值的结果，而决定这个结果的是战略本身。所以，管理者必须从手段回归到目的，从运营层面回归到战略层面，从战略角度看待绩效。这要求管理者树立正确的战略认知，能够解读战略和展开战略创新思考，实现从绩效工具到绩效战略的思维跃迁。苏毅老师-组织与人力资源管理专家，北京大学企业管理研究生，中英双语授课。任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管，熟悉人力资源全领域的专业工作，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，对于不同模式下的管理之道有独特见解。

绩效篇从基础到进阶的苏毅人力资源管理实务组织与人力资源管理专家北京大学企业管理研究生赛格教育（深圳国资委旗下）特聘专家课程背景企业的绩效管理，归根到底是要实现有战略价值的结果而决定这个结果的是战略本身。所以，管理者必须从手段回归到目的，从运营层面回归到战略层面，从战略角度看待绩效。这要求管理者树立正确的战略认知，能够解读战略和展开战略创新思考，实现从绩效工具到绩效战略的思维跃迁。●员工认为绩效管理只是“扣分罚钱”、“挑动群众斗群众的工具，怎么办？●绩效管理只对过去工作进行奖惩，但是对员工行为缺乏牵引导向，怎么办？●员工总是做一天和尚撞一天钟，无法激励怎么办？以上的这些问题，就是在绩效中需要管理者们关注的，通过该课程的学习能帮助企业管理者有效解决以上困惑，提升绩效管理的水平和意识，让学员能沉浸式的学习，最终实现企业战略的有效达成，帮助管理者和员工共同成长。课程收益●掌握绩效管理的全流程内容●掌握绩效管理的相关工具●学会举一反三的进行绩效管理培训对象人力资源的相关人员课程大纲一、绩效管理既简单也复杂，你认可吗1.简单的说：认清绩效管理的内涵2.绩效管理的核心：目标管理3.管理者承担过程管理4.复杂的说：绩效管理的落地框架5.绩效管理的层次案例分析二、“上下同欲”的绩效计划可以这样制定1.从组织目标到个人目标2.绩效计划是什么3.确定绩效指标结构4.明确战略优先级工具：KPI筛选表案例分析三、过程管理很难吗，试试绩效监控1.绩效监控是什么2.书面报告之岗位绩效监控表3.绩效会议4.走动式管理5.绩效沟通的内容6.绩效沟通的方式案例分析四、请注意，绩效辅导的宝典给你送到1.绩效辅导是什么2.绩效辅导的内容3.能力意愿矩阵4.员工辅导模型5.员工的绩效成果分析与改进6.绩效改进计划的内容工具：绩效改进计划表模板五、让绩效考核不再劳神费力1.不同职位的KP12.绩效分数排序的基本原则3.绩效分数排序技巧(1)-二次调整4.绩效分数排序技巧(2)-绩效校准会议5.强制分布的技巧6.绩效结果应用范围案例分析六、绩效反馈可不是“我说你听”那么简单1.绩效反馈前的准备2.须效反项时束3.绩效反馈的状况4.四种反馈状态的处理七、说人话，讲清楚OKR1.什么是0KR2.OKR和KPI的关系3.登顶珠峰OKR示例4.创建有效目标0的5个要诀5.0的对齐6.创建有效的KR案例分析：怎么写好一个KR八、这些绩效工具你用的6吗1.BSC平衡积分卡2.EVA经济增加值模型3.关键事件技术(CIT)4.目标管理法5.360评价6.案例分析讲师介绍苏毅组织与人力资源管理专家北京大学企业管理研究生中英双语授课赛格教育（深圳国资委旗下）特聘专家曾任：艾默生网络能源（世界500强）大中华区培训发展总经理曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）高级人力资源顾问曾任：广田控股集团（民营500强）人力资源总监曾任：高德置地集团人力资源总经理→专业认证：美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证*实战经验：老师任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管，熟悉人力资源全领域的专业工作，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，对于不同模式下的管理之道有独特见解。并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等口曾任艾默生网络能源大中华区学习发展负责人一负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目，项目中作为企业亚太区认证讲师，为2000+员工授课超50场。区曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问一负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级人才发展项目(leadership2030),实现顶级人才储备超100人口曾任广田控股集团人力资源总监—负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建（跨国并购，两企业涉及10余国7000+员工)，对全球300+关键人员分析，形成170余人长期激励和保留计划。曾任高德置地人力资源总经理—一负责集团业务转型下组织变革工作：在企业由传统地产公司向数智化商业地产公司转型中，主导人力资源板块的架构优化，成立人力部门的中台运作模式、组织架构调整至平台型事业部制、管控模式调整为总监负责制,实现企业对HR的整体满意度提高至95%、管理层级减少2层、业务流程缩短至4小时。项目经验■金宝贝早教—储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人才培养系统，快速培养30名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。■致欧科技—组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变一一部门级变革项目。拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到岗时间20天。天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企业培养超过100名高级管理人员章节数：8讲课程总时长：2小时4分钟