正版实用绩效管理体系建设

实用绩效管理体系建设原华为北研中心体系建设副总监韩冬老师摒弃只讲绩效面谈、辅导、实施、反馈等绩效体系实施后的理论；主要收益是让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑；根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效体系；解决企业绩效管理的0-1的问题韩冬老师原华为北研中心体系建设副总监原中国猎盟丨猎头总教练华为集团北研中心培训体系搭建者之一主导操刀63+个项目：绩效管理、人力资源三支柱、目标管理体系等主导开发《绩效管理实战》《目标管理》等六门课程，被选入华为大学内部培训备选课程库

实用绩效管理体系建设原华为北研中心体系建设副监韩冬原中国猎盟猎头总教练课程背景本课程摒弃大部分课程只讲绩效面谈、辅导、实施、反馈等绩效体系搭建后的理论。本次的课程主要让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑，课程追求的结果是JT即时应用的理念，在学习完成后可马上根据实际情况，对企业的绩效考核指标体系迅速从无到有的搭建绩效指标库，并可以做到绩效实施过程中全部公开绩效结果，使绩效管理体系在落地实施过程中真正的做到向员工解释而不是只能捂住让员工产生质疑。课程特点摒弃只讲绩效面谈、辅导、实施、反馈等绩效体系实施后的理论主要收益是让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑3根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效体系4解决企业绩效管理的0-1的问题课程对象企业中高层管理者、OD-TD总监/经理、绩效经理/主管、事业部负责人、中小公司老板等课程收益本次课程学会的工具（绩效工具纯干货）·绩效杠杆设计原理（绩效的增量与存量设计）KPA绩效考核工具法（延伸：全方位评价考核法）KPI绩效考核工具法KRA绩效考核工具法（延伸：KSF(ppv)薪酬全绩效应用场景)BSC绩效考核工具法（指标提取与场景应用）目标绩效指标+流程绩效指标设定法360环评绩效考核工具法（晋升评价体系）OKR(自驱型目标管理法)的绩效考核结合方法经典绩效指标抽取法（经典五因素法+流程路径图法)指标权重确定的3个经典设定方法·目标值（绩效得分）增量/控制指标的算法本次课程的企业角度考量·起到组织增效（效能）生产成本降低中生产效率提高本次课程的实施角度考量可量化的结果指标为工作成果负责可量化的过程指标为工作流程负责去主观指标（主观判断等态度指标）·好操作好实施好落地执行本次课程的被考核者角度考量绩效指标相对独立，只可跟过去的自己比，不会朝三暮四绩效指标分值测算的来源均是科学数据来源，没有徇私舞弊的土壤目标一致性原则，相同指标不同职位使用，过程倾向不同，都为结果负责本次课程的核心思想中本次的课程主要让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑到了新环境可以马上根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效体系让绩效管理体系做到在企业中全部公开绩效结果·让绩效经理真正解释清楚绩效管理而不是糊涂过程推诿员工的质疑全业增增效模型力视型酬人力拉以左点人方贵源处划人力型体系对课程大纲第一章：企业运营管理的组织增效模型·思考：绩效管理是流程管事和目标管人的总监控系统·组织增效模型的运作原理1、绩效指标与目标管理的关系2、绩效指标与流程管理的关系3、绩效管理的监控体系关于绩效管理的四个阶段1、KPA阶段与考核思想特点2、KPA阶段与考核思想特点3、KRA阶段与考核思想特点4、BSC阶段与考核思想特点建立面对企业全生命周期的考核体系1、4个经典绩效工具的考核模式2、4种特例绩效工具的考核模式第二章：KPA绩效管理体系KPA绩效考评的基本思想1、KPA的影响结果事件2、KPA的绩效指标来源3、KPA的指标影响程度案例：KPA影响结果的事件（举例）案例：行政（后勤）人员KPA绩效考核表全方位评价绩效1、关于“全方位评价绩效”的逻辑案例：关于“全方位评价绩效考核”的考核样例2、确定考核维度与评价元素的方法工具：WHR岗位职责分析方法工具：胜任力素质能力样例表格案例：某公司员工全方位评价绩效考核表第三章：KPI绩效管理体系KP“关键指标考核”的基本思想1、绩效管理的两个实施类别与考核实质2、绩效管理的核心与考核的实质案例：两个关于KP绩效的故事3、关于KP1“关键指标”的逻辑案例：关键岗位KP绩效指标样例案例：KPI标准格式样例·KP1指标设定的4个步骤和3个方法1、KPI指标设定四步骤2、指标抽取的常用结构模块法案例：结构模块法KPI考评案例演示3、指标抽取的传统结构模块法案例：KP1传统结构模块法的6个案例演示(五因素法】4、指标抽取的流程路径工作职责法案例：流程路径工作职贵法的4个案例演示第四章：绩效管理的实施方法·绩效规则建立1、绩效指标确保监控精准和工作聚焦2、绩效权重提高工作任务的重视程度绩效目标值考验对业务的熟知程度绩效的计算公式体现考核的公平性5、数据来源的合理性确保打分的依据6、绩效执行建立结果为导向的价值体系案例：某商场（运营经理）绩效考核得分表(案例)案例：某商场（运营经理）考核数据汇总表(案例)1、3个经典分项权重确定法工具1：（排序编码）权重确定法工具2：（环比比率）权重确定法工具3：（优序对比）权重法2、不同类型绩效指标的分值算法工具1：指标增长型计算公式工具2：指标控制型计算公式3、增量绩效与薪酬应用方案案例：增量绩效与薪酬应用（实际案例）第五章：KRA绩效管理体系·KRA“关键结果领域”的基本思想1、关于KRA的三个思考2、KRA的底层逻辑与KSF“薪酬全绩效”的应用工具：杜拉克的8个关键结果领域及影响案例：软件开发人员的KRA(案例)案例：产品经理的KRA(案例)·关于KSF“薪酬全绩效”1、KSF薪酬全绩效的定义案例1：KSF月度绩效考核表（软件开发工程师)案例2：KSF月度绩效考核表（建筑类项目经理)案例3：KSF月度绩效考核表（酒店大堂经理2、关于KSF“薪酬全绩效”的设计步骤工具1：关于KSF“关键成功因子”的指标提取（案例演示）工具2：关于KSF“指标与薪酬融合”的工具(案例演示)工具3：关于KSF“选定平衡点”的工具（案例演示)工具4：关于KSF“测算、套算”的口诀（案例演示)第六章：BSC绩效管理体系关于BSC的三个故事1、组织层级简单，老板-部门经理-员工2、中国的人口红利和政府的引资政策3、政策成果和商业结构的市场化管理者的组织角度思考1、高级管理者的5个思考2、如何体现高级管理者的价值案例：关于BSC的组织管理逻辑（案例）思考：管理者的战略级别思考案例：某银行管理团队的BSC战略管理逻辑(案例)工具1：BSC财务类指标部分参考（常规指标工具2：BSC客户类指标部分参考（常规指标工具3：BSC内部运营类指标部分参考（常规指标)工具4：BSC学习与成长类指标部分参考（常规指标)第七章：MBO绩效管理体系目标管理的实操逻辑1、企业战略目标与绩效指标制定的四个过程2、制定目标管理规划从学会量化开始案例：目标管理量化任务关键步骤工具：从老板到员工的各级目标量化表MBO目标管理的KP绩效考核方法1、企业战略目标到事业部目标推演及绩效指标抽取2、事业部目标到个人目标的推演及绩效指标抽取案例：销售系统目标绩效考核指标案例2：生产目标绩效考核指标第八章：流程绩效管理体系业务流程、管理流程及辅助流程关系1、核心业务流程2、管理流程3、辅助流程案例：华为三大核心业务流程的颠覆性发展业务流程、管理流程及辅助流程关系1、流程的企业效能增值方式2、流程层级分级示意工具：常见业务流程绩效指标及责任部门识案例：流程绩效指标抽取（营销）案例：流程绩效指标抽取（集成研发）（人力资源案例：流程绩效指标抽取（集成供应链】第九章：360绩效管理体系·关于360度考核法1、关于360度考核法的底层逻辑2、关于360度考核法的操1作流程360度考核法操作工具工具1：360度“界定目标与发展标准”工具(九宫格)工具2：360度“界定目标与发展标准”工具(技能矩阵)工具3：360度“界定目标与发展”工具（高层四维+中层十二能力模型)工具4：360度“问卷设定”工具（综合评价设定法)补充工具1：胜任能力雷达图补充工具2：IDP个人发展计划第十章：OKR与绩效管理体系风罐全球的OKR目标管理法1、关于OKR的三个故事2、0KR的四个实践理解关于OKR的底层逻辑1、关于OKR的底层逻辑（案例）案例：三个月后变得精壮2、OKR的实施过程与实施流程工具：OKR在现实中的实施步骤（经典）3、关于OKR的书写案例工具：OKR评价的样例案例：OKR评价的实际案例（总经理-产品经理-销售经理】OKR的评价案例1：评价-业绩考核（谷歌案例）案例1：评价-能力评估（谷歌案例）案例2：OKR在绩效管理中的现实应用（华为案例)讲师介绍韩冬老师原华为北研中心体系建设副总监组织管理实战专家中国科学院大学应用心理学硕士·原中国猎盟猎头总教练→原华为（世界500强）|北研中心体系建设副总监北京政法大学/中国政法大学/四方集团特邀讲师→主导操刀63+个项目：绩效管理、人力资源三支柱、目标管理体系等·主导开发《绩效管理实战》《目标管理》等六门课程,被选入华为大学内部培训备选课程库韩冬老师是华为集团北研中心培训体系搭建者之一，擅长人力资源体系搭建、绩效管理、团队组建等领域，曾助力中国电信、中天科技、四方集团等企业搭建“人力资源管理”体系并进行课程赋能，累计授课800+场，返聘率85%以上。部分代表授课案例曾为人民解放军陆军装备部讲授《高级管理者的数字化思维》等课程，累计13+场曾为国网集团讲授《非HR的人力资源管理》等人力资源管理系列课程，累计16+场曾为英利集团讲授《绩效管理实战》、《矩阵式管理》等系列课程，累计18+场曾为四方集团讲授《绩效管理实战》、《华为的时间轴意识与执行力》等课程，累计25+场曾为工商银行石家庄分行/支行讲授《招聘体系再造与面试技术》等系列课程，累计28+场主讲课程《实用绩效管理体系建设》