正版以道驭术，重新定义--HRBP修炼与赋能之道

如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战人力资源管理实战专家李彩玉老师，14年企业管理理论和实践经验，历任人力资源总监、管理学院院长、劳动协调委员会负责人等职位；曾为香港建滔集团解决全球70家分公司的人才储备需求，为企业累计招聘近千名优秀人才，培养出近百名的优秀管理者。

以道驭术重新定义HRBP修炼与赋能之道课程背景2019年，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，2020年人力资源管理者们将面临巨大的挑战………随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建？在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。课程目标解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能解决HRBP五个工具应用，完成资源升级解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能解决HRBP团队共创能力，实现问题解决解决HRBP团队管理思维，完成管理升级重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度课程对象HRBP区COEMSSC课程亮点自一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用课程大纲第一部分：认知篇-HR三支柱前世今生②导论：HRBP的前世今生⊙HRBP在三支柱模型中的角色定位托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型第一讲：一个定位——HR三支柱发展中的HRBP一、从HR六大模块到三支柱模型1、传统人力资源管理的困境2、过去人资源的重心PK当下人力资源重心3、人力资源价值定位演进4、人力资源向HR三支柱的六个转变二、HR三支柱重新定义人力资源应用工具：人力资源管理三支柱模式、戴维·尤里奇的四角色模型第2讲：体系-三支柱的HR组织结构设计方法一、传统人力资源与三支柱的演变1、传统六大模块运营理念2、旧模式PK新模式3、三角支持与六大模块关系4、人力资源三支柱如何运作二、HR三支柱案例1、腾讯的三支柱案例2、阿里的三支柱案例举例：人力资源三支柱模式一公司管理团队希望提升人员创新能力为例第二部分：角色篇-HRBP如何进入角色第三讲：知已-HRBP自我角色定位一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别1、第一问：成就使命—HRBP究竟要做哪些工作2、第二问：体现专业—HRBP应如何去开展工作3、三问：彰显价值—HRBP究竟为什么而工作二、HRBP的角色定位1、集团人力资源战略及文化大使2、业务部门人才管理的政委、军师3、集团和业务部门沟通的桥梁案例讲解：三国演义诸葛亮第四讲：胜任-HRBP的胜任标准一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧1、参与业务部门的工作2、给业务部门合适方案3、反馈人力资源的政策4、制订业务部门HR计划5、运作业务部门HR工作6、参与HR人才梯队建设7、建立人力资源管理体系二、成长-HRBP的四个成长阶段1、入职第一年：流程型2、入职第二年：项目型3、入职第三年：方案型4、入职三年以上：战略型三、胜任-HRBP六维胜任力1、聚焦客户2、人际沟通3、结果导向4、业务敏锐5、专业能力6、有效创新案例：阿里的政委体系第五讲：变革-HRBP与人力资源管理转型升级导入：世界五百强企业的HR三支柱（腾讯阿里、华为)一、人力资源管理变革与突破1、传统的人力资源六大平衡2、传统的人力资源六定原理3、传统型企业人力资源管理的方式：目标—制度—绩效——奖惩4、互联网企业人力资源管理的方式：使命—需求——标杆——荣耀二、人力资源三支柱模式与HRBP转型1、一个转型2、二个提升3、三个支柱4、四个落地基石第三部分：认知篇-HR三支柱前世今生第六讲：合作-HRBP如何成为业务部门的伙伴一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验1、营造环境，优化组织性能2、正视冲突，规范组织运行3、学会倾听，解决业务盲点案例1：领导项目很难做案例2：爸爸，看我的画第七讲：激励-从周期激励变为全面认可激励一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励1、赋予责任激励员工成长2、激发员工内在的价值创造潜能案例分享：阿里的双11二、思维蜕变：自然科学PK精神科学案例：如何让猫吃辣椒1、计划创新，确保达成目标2、总结复盘，推动持续改善3、协作共赢：被动转向主动4、竞赛管理，进入巅峰状态第八讲：盘点-HRBP之组织与人才盘点思考：为什么要进行人才盘点一、HRBP如何做好人才盘点工作1、以终为始明确目的2、召开人才盘点会议3、设定盘点项目标准4、调查取证验证结果5、拟定盘点行动计划6、跟踪盘点实施效果二、HRBP人才盘点中需解决的困惑1、人才盘点4个误区2、人才盘点的4个方向3、人才盘点5个节点4、人才盘点6个意义工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》案例：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔第九讲：榜样以身作则支持业务发展一、忠诚案例：赵云为救刘备妻儿只身敌营案例：忠义代表关羽二、人本1、爱才之心2、识才之眼3、求才之渴4、用才之能5、容才之量案例：刘备三顾茅庐请孔明、乾隆与和申三、协作案例：再品西游记四、诚信1、立国之基2、事业之道3、生存之本五、匠心案例：匠人匠心稻田里的守望者、我在故宫修文物的日子六、创新案例：如何增加销售额第十讲：效率-HRBP如何为组织甄选人才（上）一、结构化面试1、结构化面试的三种形式2、结构面试的四种题型3、结构化面试的设计思路4、结构化面试的二大考察方向案例：某上市企业结构化试题分享二、STAR面试1、什么是行为STAR2、三种假的STAR识别如何高效追问4、如何设计隐蔽性问题三、无领导小组1、准备阶段的六项任务2、实施阶段的重点项目3、评价阶段的重点内容第十一讲：效率-HRBP如何为组织甄选人才（下）一、人才招聘中的五个阶段1、关系建立2、导入正题3、核心提问4、确认内容5、结束致谢视频分享：北大才女同台竞聘律师助理二、人才招聘中六个提问模式1、行为式2、引入式3、压力式4、情景式5、动机式6、智力式案例：某公司招聘人力资源主管理如何巧妙的设计问题三、提问的7种形式1、开放式识破谎言2、封闭式拉近距离3、举例式挖掘动机4、重复式确保客观5、确认式体现并重6、假设式客观使用7、清单式识别能力四、人才甄选中的五个标准1、工作内容VS个人兴趣2、岗位职责VS个人发展3、薪酬福利VS个人期望4、组织目标VS个人目标5、企业文化VS个性特征第十二讲：培养-HRBP如何培养人才导入：HRBP如何解决人员效能问题1)要素有用2)互补增值3)动态适应4)能位对应案列：BM公司人才三级标准划分案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？一、人才培养的两大模型1、ASK模型2、在岗技能辅导的五步法二、HRBP正确用人的四个三定律1、三看2、三色3、三艺4、三配三、HRBP带队育人技巧分享：九段HRBP带队分析四、留下人才的四种机制1、师带徒机制2、竞赛择优制3、标杆导向制4、接班人机制案例：阿里的接班人计划五、HRBP激励人才的八大策略六、HRBP激励员工六大技巧第十三讲：目标-HRBP如何促进目标达成(上)导入：HRBP在绩效管理推行中的困惑一、绩效管理的三大困惑1、员工的四大困惑2、管理层的四大困惑3、HR的四大S困惑二、绩效组织中人员角色认知1、管理的主体-用人部门2、执行的主体-被考核者3、组织驱动主体-人力资源及HRBP三、KPI的设计与落地导入：什么是目标案例：生终级目王1、指标与目标的区别案例：华为设立目标的方法2、KPI指标的三大类型1)效益类指标2)运营类指标3)组织类指标3、KPI指标设计的三种方法1)关键事件法2)等级评估法3)里程碑法案例：某公司招聘专员KPI指标分析第十四讲：目标-HRBP如何促进目标达成（下）一、KPI指标设计思路1、确定部门或个人业务重点2、确定关键绩效指标3、确定每一职位的业务标准4、关键绩效指标的分解与落实二、KPI体系设计思路与原则1、明确性原则2、可测性原则3、可达成原则4、相关性原则5、时限性原则三、KPI体系设计的五个步骤1、确定业务重点2、分解出部门级KP13、分解出个人的KP14、设定评价标准5、审核关键绩效指标四、KPI计分的三种方法1)比值法2)加减分法3)区间法案例：某上市公司招聘岗位KP指标设计第四部分：进阶篇-HRBP如何自我升华第十五讲：赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（上）思考：OKR是绩效考核吗？可以与奖金挂钩吗？案例：《葛洛夫给经理人的第一课》：解释了为何成功创造了OKR1)我要去哪里？答案就是目标(0)2)我如何能够去到那里，答案是关键结果(KR)举例：某人力资源领域讲师的OKR一、KPI与OKR的区别1.实质是管理方法2.自我管理3.目标+关键结果4.聚焦优先及关键5.动态调整，不断迭代6.上下结合，360度对齐7.目标及结果公开透明8.持续跟踪9.富有挑战10.不与绩效挂钩案例：刘备如何引导关张制定OKR二、制定目标1、OKR目标设定的六个原则2、部门目标与员工目标的制定第十六讲：赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（下）一、从0至1的OKR高效落地1、梳理文化1)愿景的三个特点二、OKR共识会1)第日站会2)周会3)月会4)复盘会三、组织建立四、草案制定五、工具运用1、团队共创法1)会议准备2)主题介绍3)头脑风暴4)排列组合5)提炼中心词6)呈现结果7)集体团队共创2、世界咖啡3、工具的运用工具1：公司年度战略OKR工具2：团队年度OKR工具3：OKR检查清单工具4：个人OKR工具5：OKR周报工具6：OKR月报工具7：OKR评分工具8：OKR复盘表六、全员宣贯七、更新及评审八、周期评分及复盘第十七讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）案例：评级结果出来后，有人欢喜，有人忧1)员工的心理想法2)管理层的忧虑一、绩效考核面谈的技巧1、就事论事2、着重未来3、奖优改劣4、双方共识5、共同布局6、协议未来二、绩效考核面谈七项原则1、建立并维护彼此的信任2、清楚地说明面谈的目的3、真诚的鼓励员工多说话4、倾听并避免对立与冲突6、注意需优点与缺点并重7、以积极的方式结束面谈思考：这样的7类该如何谈三、绩效面谈的四个阶段1、计划阶段2、指导阶段3、考评阶段4、反馈阶段四、绩效面谈的两大技巧1、汉堡法则2、BEST法则案例：运用BEST面谈第十七讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）案例：评级结果出来后，有人欢喜，有人忧1)员工的心理想法2)管理层的忧虑一、绩效考核面谈的技巧1、就事论事2、着重未来3、奖优改劣4、双方共识5、共同布局6、协议未来二、绩效考核面谈七项原则1、建立并维护彼此的信任2、清楚地说明面谈的目的3、真诚的鼓励员工多说话4、倾听并避免对立与冲突5、集中于未来而并非过去6、注意需优点与缺点并重7、以积极的方式结束面谈思考：这样的7类该如何谈三、绩效面谈的四个阶段1、计划阶段2、指导阶段3、考评阶段4、反馈阶段四、绩效面谈的两大技巧1、汉堡法则2、BEST法则案例：运用BEST面谈第十八讲：辅导-绩效辅导与承诺（下）一、PBC承诺书签定与跟踪1、什么是PBC?2、PBC绩效管理指标体系及主要内容3、PBC绩效管理全流程4、PBC的撰写方法说明案例分享：BM公司PBC绩效管理模式二、绩效推进中的五个一工程1、目标第一2、计划第二3、监督第三4、指导第四5、评估第五三、绩效辅导的推进的四个阶段1、文化适应阶段2、习惯固化阶段3、逐步改善阶段4、自动运行阶段第十九讲：后盾全心全意关注员工健康成长一、帮助人才做好职业生涯规划步骤一：清楚了解自己步骤二：厘清发展方向步骤三：制定行动方案步骤四：知道开始行动二、HRBP如何搭建完善的培训管理体系1、培训需求分析2、培训项目设计3、培训项目跟进4、培训项目的评估三、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长1、丰富多样团队和谐2、关注员工的业余生活3、合情合理完善制度4、有理有据合法合规5、劳动争议处理的原则6、劳动争议处理的程序7、协商的具体步骤四、六感企业文化塑造1、安全感2、参与感3、存在感4、归属感5、成就感6、荣耀感讲师介绍李彩玉人力资源管理实战专家114年企业人力资源管理经验I中山大学EMBA112年香港上市企业高管经验1国家劳动关系协调师/国家高级企业培训师1国家高级心理咨询师/国家高级人力资源管理师1原香港建滔集团工会主席/深圳宝安劳动调解委员会委员1原本地宝集团战略中心（总部）|人力资源总监1原香港建滔集团（上市）总部|人力资源总监/管理学院院长连续多次被宝安区人力资源和社会保障局特聘讲授劳动风险系列课程实战经验人力资源管理的实战型导师：》连续8年，为香港建滔集团（上市）总部优胜劣汰及新增人员不低于1000人，为企业输入大量的优秀人才；》曾带领建滔集团70家分公司HR经理组织开展员工关怀：生日会、员工座谈、各类文艺活动等，提升了员工凝聚力，员工流失率由月平均6.9%陆续降至5.2%，劳动纠分为0；》为本地宝（互联网企业）集团战略中心进行了调整和优化，使得公司于2019年上半年营业额较2018年的3000万上涨100%，利润率上涨120%。多家大型企业信赖的知识传播者：》为哈尔滨工业大学、成都理工大学等高校以及建滔集团内部各分子公司，连续授课5年。》被扬州依利安达公司、清远扬宣公司、本地宝全国各分子公司等多家企业返聘10期以上。