正版多品种小批量环境下的PMC-生产计划与物料控制

一方面，企业成品库存积压严重，另一方面，客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况，主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业管理干部掌握生产计划和物料控制的流程。李明仿老师有15年上市公司工作经验，8年生产驻厂咨询和培训项目经验。推行现场改善、班组建设、担任期货套期保值操盘手。取得成绩：在制品金额下降50%以上、生产效率提高30%以上、材料损耗下降30%、人均月产值达到50万元以上期货套期保值节约资金2亿多元

多品种小批量环境下的PM生产计划与物料控制李明仿现场改善实战专家课程背景我国大部分制造型企业有如下突出问题：订单交货及时率偏低，不能让客户满意；库存资金庞大，库存周转率偏低，物料损耗率偏高，导致企业利润侵蚀严重。一方面,企业成品库存积压严重，另一方面，客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况，主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业管理干部掌握生产计划和物料控制的流程。课程收益1掌握多品种小批量的计划应对12个策略了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法0交期延误的原因分析和改善对策的探讨4掌握物料控制的11个方法5掌握急单的处理方法课程对象：生产副总、生产经理，PMC经理主管、生产计划专员，物控专员，采购员课程时长：共27讲，3小时16分钟课程模型2：如制8年度生产计124：如长库存1中23：加树库存1上MC-牛i划与物课程大纲第一单元：敏捷生产计划如何制定课程导入第1讲：七层计划体系完善1.公司战略目标与计划（第一层）2.制定年度销售预测（第二层）3.制定年度产销存计划（第三层）4.制定主生产计划（第四层）5.制定月生产计划（第五层）6.制定周生产计划（第六层）7.制定日生产计划（第七层第2讲：如何制定年度生产计划1.销售预测数据处理2.年度产销存规划3.销售预测差异分析案例：某上市公司年度生产计划流程何表单第3讲：如何制定主生产计划1.主生产计划的定义2.主生产计划的用处是什么3.主生产计划的表单流程第4讲：如何制定月度生产计划1.月生产计划的用处是什么2.月生产计划的表单流程第5讲：如何制定周生产计划1.周生产计划的用处是什么2.周生产计划的表单流程第6讲：如何制定日生产计划1.日生产计划的用处是什么2.日生产计划的表单流程第7讲：多品种小批量应对策略之一(PR/PQ分析)1.PR分析2.PQ分析案例分析：某企业的工艺流程划分第8讲：多品种小批量应对策略之二（六定模型）1.六定模型2.案例分析：某上市公司的六定方案第9讲：多品种小批量应对策略之三（精益布局）2.精益布局导入案例分析：某企业的单元线视频第10讲：多品种小批量应对策略之四（多能工）1.多能工制度建立2.旺季应急小组成立第11讲：多品种小批量应对策略之五（专用料清理）1.专用料清理管理制度2.成立专用了清理小组案例分析：某企业的专用料管控方案第12讲：多品种小批量应对策略之六（组件供货）1.组件供货2.缩短生产周期3.降低综合成本案例分析：某公司的风扇组件供货，生产周期缩短50%第13讲：多品种小批量应对策略之七（日生产协调会议）1.会议时间、会议人员确定2.会议流程3.会议记录4.会议纪律与奖惩5.会议达成目标案例分析：某企业的日生产协调会议管理制度第14讲：多品种小批量应对策略之八（产销协调会议）1.参会时间频率确定2.会议流程3.特别注意事项4.解决问题事项5.产销协调会议与生产协调会议的区别是什么？6.产销协调会议参加对象一般是什么职务？7.产销协调会议的本质-产销平衡案例分析：某企业的产销协调会议制度第15讲：多品种小批量应对策略之九（应对急单和插单）1.产能负荷率低于90%时，预留10%产能空间给急单2.产能负荷率接近100%时，调整出勤（加班、倒班）3.产能负荷率大于100%时，增加外协4.安全库存5.与客户的生产计划保持信息畅通6.战略供应商管理，关键物料不断货第16讲：多品种小批量应对策略之十（提高生产车间的产量)1.产能提升的主要方法有哪些？2.产能攻关爬坡奖惩制度3.PDCA循环机制导入，长效改善机制建立第17讲：多品种小批量应对策略之十一（缩短生产周期）1.生产周期与哪些因素有关？讨论互动：从人机料法环、工艺流程布局等方面开展探2.批量转移的生产周期计算原理和公式3.单件流的生产周期计算原理和公式4.如何确定计划的期量标准？5.缩短生产周期的方法有哪些？案例分析：某家电企业将生产周期从10天缩短为2天第18讲：多品种小批量应对策略之十二（如何导入控制卡）1.控制卡模型2.PMC各流程节点导入控制卡管理案例分析：某企业的计划物控流程控制卡管理第二单元：PMC如何管控物料第19讲：如何进行物料齐套率统计和配送1.为什么要实现备料配送制度？好处有哪些？2.如何建立配送机制？3.实施配送的效果案例分析：某机电厂齐套率统计吗，实现备料配送制度,生产产出提高40%以上第20讲：如何提高供应商来料的交货及时率1.供应半径布局分析与建立2.供应物料的四象限划分及对策3.供应链集成技术导入4.供应商绩效管理5.战略供方导入案例分析：某上市公司的供应商管理制度第21讲：如何提高供应商的来料合格率1.SQE理清职责，源头控制2.供应商品质辅导小组成立并导入3.关键原材料的二级，三级供应商实行指定品牌，甚至指定供应商4.供应商的QC工程图稽核与整改5.不定期稽核供应商现场6.型式实验和寿命试验检测7.供应商导入全检或筛选机制8.1QC外移到厂商产线9.供方质量合格率考核制度执行10.供应商红黄牌机制建立，实行退出机制11.战略供应商免检制度建立第22讲：如何降低呆滞物料的金额1.定义呆滞2.导出清单3.成立组织，开会逐一落实消化对策4.过程监督检查5.奖惩团队人员6.横向展开7.持续改善案例分析：某大型企业的呆滞物料消化方案第23讲：如何降低库存1.库龄分析法2.E0Q的计算公式及原理3.定期订购法模型牛，人上里了公关5.安全库存的设定公式6.最高库存的设定公式7.最低库存的设定公式8.库存周转率的计算公式案例分析：某净水机事业部库存管理制度9.JIT技术10.VM1技术11.JMI技术第24讲：如何提高仓库的账物卡准确性1.仓库四号定位导入2.仓库进出存标准流程梳理3.导入盘点制度（初盘、复盘、抽盘）4.盘盈盘亏原因分析与整改5.调账流程建立案例分析：某企业的仓库管理与盘点全案讲师资历李明仿现场改善实战专家英国博赞思维导图授权认证讲师美国ACI国际沙盘授权认证讲师广东省顺德政府特聘专家团讲师南京大江讲堂金箔学院特聘客座教授海南省政府质量协会现场管理评审专家委员会成员20年以上上市公司制造部门工作及咨询培训经验曾任：美的集团（世界500强）|制造中心主任/供应链经理曾任：广东精益生产咨询公司资深咨询顾问师曾任：台湾神达集团（上市）|华南厂副总经理清华大学/华中科技大学/中山大学/厦门大学/湖南大学/西南交通大学/暨南大学/贵州大学EDP客座教授/特邀讲师*实战经验：李明仿老师15年上市公司大型企业工厂工作经验，8年生产驻厂咨询和培训项目经验。任职期间，通过推行现场改善、班组建设、精益生产，担任期货套期保值操盘手。分别取得如下成绩：在制品金额下降50%以上、生产效率提高30%以上、材料损耗下降30%、人均月产值达到50万元以上、期货套期保值为公司节约资金2亿多元.章节数：27讲|课程总时长：3小时16分钟